Programma 4/5 De dienstverlenende gemeente en bedrijfsvoering

Programma 4/5 De dienstverlenende gemeente en bedrijfsvoering

Doorontwikkelen dienstverlening

De visie op informatie en de visie op dienstverlening zijn vastgesteld en liggen ten grondslag aan de verdere uitvoering van het beleid. Onze website is digitaal toegankelijk, daar hebben we een keurmerk voor behaald. Ook de website van STOER en de Toekomstvisie voldoen eind 2021 aan de toegankelijkheidseisen. We hebben al een behoorlijk aantal producten en diensten online gemaakt. Het werken op afspraak is succesvol ingevoerd. Veel loopt er dus al en is going concern geworden.

Participatie
De rol van overheid én inwoner is sterk aan het veranderen. Grote opgaven als de energietransitie, woningbouw, de Omgevingswet maar ook sociale vraagstukken vragen om een andere manier van samenwerken tussen (lokale) overheid en inwoners. Hoewel er op projectniveau al invulling wordt gegeven aan inwoner- en overheidsparticipatie, is er behoefte aan gemeentebreed beleid dat antwoord geeft op de vraag ‘wat’ participatie is en ‘hoe’ we daar invulling aan geven. De invoering van de Omgevingswet per 2022 geeft hier een concrete deadline aan. Ook de gemeenteraad ziet participatie als een belangrijk onderwerp; de Rekenkamercommissie voert hier momenteel onderzoek naar uit. We lopen hier samen in op, zodat we tot een breed gedragen participatiebeleid komen. Zoals het nu lijkt, wordt in 2021 het beleid vastgesteld. In 2022 kunnen we hier vervolgens volop mee aan de slag. Zodat we de maatschappelijke betrokkenheid verder versterken en het werken vanuit de bedoeling bevorderen. Daarmee geven we ook aan de hand van ons participatiebeleid uitvoering aan onze sturingsfilosofie: aansluiten bij dat wat logisch voelt en is voor de inwoner. Hierbij hebben we ook aandacht voor openbaarheid en transparantie.
Om de gehele organisatie mee te nemen in de uitvoering van het nieuwe participatiebeleid, stellen we in 2022 voor een jaar een participatiecoach aan. Zijn of haar rol wordt om van iedere collega een betere ‘participator’ te maken. De uitvoering van het beleid, bewustwording, aanreiken van hulpmiddelen, en het ontwikkelen van vaardigheden zijn daar onderdeel van. We verwachten dit binnen de bestaande formatie uit te kunnen voeren.

Door het versterken van onze participatie dragen we bij aan de maatschappelijke betrokkenheid en het subjectief welzijn binnen de Brede Welvaart.

Online dienstverlening
In de visie op dienstverlening stellen we dat inwoners overal en altijd hun zaken bij ons kunnen regelen op de voor heen meest logische manier. Vooral op het gebied van online dienstverlening is nog veel te winnen. Als doel was gesteld dat in 2021 95% van alle producten en diensten online aan te vragen is, bij voorkeur via een webformulier. Dat doel gaan we niet halen in 2021, hier hebben we ook 2022 nog voor nodig. In de praktijk merken we dat het maken van webformulieren ook het juiste moment is om meteen het aanvraagproces kritisch tegen het licht te houden en te verbeteren. Dat kost de nodige tijd, maar draagt ook bij aan betere behandeling en dienstverlening verder in het proces. Online dienstverlening draagt ook bij aan betere borging van privacy voor inwoners, en hiermee aan vertrouwen in de overheid en maatschappelijke betrokkenheid.

Interne beheersing

Wij staan voor een verantwoorde en rechtmatige manier van het besteden van onze tijd en middelen. Vanaf het boekjaar 2021 verandert de manier waarop hierover verantwoording wordt afgelegd. In 2022 moet het college zelf een rechtmatigheidsverklaring in de jaarrekening opnemen. Met deze verklaring geeft het college aan of zij al dan niet, binnen door de gemeenteraad aangegeven grenzen, rechtmatig heeft gehandeld. Wanneer niet rechtmatig is gehandeld, wordt dit verantwoord in de verplichte paragraaf Bedrijfsvoering.

2021 staat in het teken van de maatregelen die nog moeten worden genomen om het college in staat te stellen om een verantwoorde rechtmatigheidsverklaring af te kunnen geven. Daarbij moet worden gedacht aan het verder ontwikkelen van een normenkader dat aansluit bij onze sturingsfilosofie, en het verder aanscherpen van de interne controle. In 2022 zal de eerste rechtmatigheidsverklaring afgegeven worden. Het jaar 2022 zal in het teken staan van de evaluatie van deze verklaring, de bevindingen van de accountant en het op basis daarvan verder in control brengen van de gemeente. Hiermee zal het afgeven van rechtmatigheidsverklaringen in de komende jaren nog vlotter en eenvoudiger verlopen.

Eén en ander zal vooralsnog binnen de huidige formatie worden uitgevoerd.

Goede informatievoorziening

Open overheid
We vinden het belangrijk dat inwoners en organisaties gelijkwaardige samenwerkingspartners zijn. Daarvoor is het nodig dat we een open overheid zijn en voor een gelijkwaardige informatiepositie zorgen. Op die manier kan een ander zelf oordelen of we rechtvaardig handelen en goed afgewogen beslissingen nemen. Dit nodigt uit tot maatschappelijke betrokkenheid. Daarnaast vinden we het belangrijk dat data die geschikt is voor hergebruik, bijvoorbeeld door (regionale) bedrijven, open en toegankelijk is. Doel hiervan is ook de economie te stimuleren.

Allereerst is het nodig als organisatie in 2022 hierover de discussie te voeren, ook met samenwerkingspartners, zodat een cultuuromslag volgt en openheid steeds meer de norm wordt. Daarnaast is het nodig meer grip op onze informatiehuishouding te krijgen en techniek te regelen zodat we efficiënter en veilig informatie actief kunnen verstrekken.

Het verstrekken van informatie gaan we doen met name op grond van de nieuwe Wet open overheid, die naar verwachting in 2022 in werking treedt. Vanuit deze wet zijn 11 verschillende categorieën informatie bepaald die openbaar gemaakt moeten worden. Hiervoor komt waarschijnlijk een termijn van 8 jaar om dit voor elkaar te krijgen.

Voor de uitvoering van de Wet open overheid maakt het Rijk geld beschikbaar. We gaan er vooralsnog vanuit dat we met deze middelen de uitvoering van de wet kunnen dekken. Mocht dit anders worden, dan nemen we dit mee in de begroting.

Grip op informatie
We ontvangen, creëren en versturen steeds meer informatie. Belangrijk is dat we hier meer grip op krijgen zodat we informatie kunnen beveiligen en op tijd vernietigen, of juist zorgvuldig bewaren en ontsluiten. Het project digitaal samenwerken werkt heeft onder andere als doel om meer grip op informatie te krijgen. Dit project loopt ook in 2022 nog door. Het overschakelen naar Microsoft 365, en hoe dit zich verhoudt tot andere systemen, vraagt de nodige tijd en opleiding van onze organisatie.

Als overheid zijn we goed in het bewaren van informatie, maar we zijn nog niet zo goed in het vernietigen van informatie die we niet meer nodig hebben. Het kost honderden bomen om ons gedeelte van de digitale snelweg aan jaarlijkse CO2-uitstoot te compenseren. In 2021 en 2022 maken we hier een slag in om de informatie op te schonen, te voldoen aan de eisen van de archiefinspectie en privacy- en veiligheidseisen.

Huisvesting

Plaats- en tijdonafhankelijk werken
Toen corona zijn intrede deed hebben we, binnen budget, de faciliteiten en randvoorwaarden om plaats- en tijdonafhankelijk te werken, versneld ingevoerd. Ondanks de beperkingen die de coronamaatregelen met zich mee brachten zijn we er mede hierdoor in geslaagd om de dienstverlening en productie grotendeels te continueren. Als organisatie zitten we nu in een ontwikkeling naar meer plaats- en tijdonafhankelijk werken. Dat betekent werken op de plek(ken) en moment(en) waar we de meeste toegevoegde waarde voor onze inwoners en ondernemers hebben. Deze ontwikkelingen bieden kansen om nog meer van buiten naar binnen te werken.

We hebben in deze bijzondere periode ook ontdekt dat de kracht van onze organisatie o.a. ligt in samen werken binnen organisatie en bestuur en elkaar informeel en formeel te ontmoeten, informatie, kennis en ideeën te wisselen. Zo pakken we zaken integraal en praktisch aan. Dat gedijt vooral ook door contact, door elkaar niet alleen zien vanaf een scherm in een zakelijke meeting.

Het betekent derhalve een balans zoeken tussen fysiek aanwezig zijn en digitaal vanuit huis of een andere plek (bijvoorbeeld bij een van de partners) werken.

We blijven volgen wat hierin de behoefte van onze inwoners en onze ambtenaren is, waarbij passende dienstverlening aan onze inwoners en vitaliteit van onze ambtenaren belangrijke pijlers zijn.

Informatisering en automatisering

Voor de uitvoering van onze belastingtaken maken we gebruik van een aantal softwareapplicaties. Twee van deze applicaties zijn end-of-life verklaard door de ontwikkelaars/leveranciers. Hierdoor zijn we gedwongen stappen te zetten naar nieuwe applicaties. Dit brengt fors hogere kosten voor zowel licenties als implementatie met zich mee, hetgeen ook extra beroep doet op menskracht in onze organisatie. Deze kosten waren niet te voorzien, en zijn niet te vermijden om onze dienstverlening uit te kunnen blijven voeren. De inschatting is dat er 115.000 nodig is voor licenties en implementatie.

Inclusief werkgeverschap

Wij willen een diverse organisatie zijn omdat iedereen die bij ons werkt (tevens inwoner) een eigen unieke achtergrond met andere gebruiken, gewoonten, behoeften en een andere visie meebrengt waardoor onze organisatie beter kan inspelen op behoeften van inwoners en samenwerkingspartners.

Wanneer we mensen in dienst nemen, zijn we oprecht geïnteresseerd in wie iemand is en welke talenten en kwaliteiten iemand heeft. Ons inclusief denken en werken maakt dat iedereen welkom is en zich prettig voelt bij ons. We laten niet alleen een goed voorbeeld zien maar dragen onze manier van denken en werken ook uit door een actieve rol te spelen in bijvoorbeeld Prokkelactiviteiten en het leveren van een bijdragen aan de landelijk Prokkelcampagne.

Ondanks dat we al ruimschoots aan het quotum ‘inclusief werkgeverschap’ voldeden, hebben we afgelopen periode twee inwoners met een afstand tot de arbeidsmarkt een vaste baan aangeboden bij de gemeente. Daarnaast bieden we een aantal mensen een tijdelijke opstap, om zo door te groeien naar een vaste baan. Gezien worden en meedoen is belangrijk voor ieder mens. Door inclusief werkgeverschap leveren wij als werkgever een bijdrage aan het welzijn van inwoners op het gebeid van maatschappelijke betrokkenheid, balans privé/werk, gezondheid, werk en inkomen.

We zijn ons steeds bewuster van het belang van diversiteit en kijken waar we nog kansen laten liggen en waar het goed zou zijn om het te borgen in ons personeelsbeleid. We doen dit vanuit het besef “hoe kun je iets normaal vinden, als je het nooit ziet?”. We blijven ons aanpassen op basis van wat we geleerd hebben zodat we de juiste aandacht blijven geven aan inclusief werkgeverschap. Daarbij maken we een zorgvuldige afweging tussen de bedoeling van de regelgeving, het welzijn van onze inwoners en de financiën.

Onderdeel van onze werkwijze is om werkzaamheden zoveel mogelijk aan te laten sluiten bij de talenten en kwaliteiten van mensen. Passende werkzaamheden is een belangrijke basis voor plezier in het werk hebben. We sluiten als werkgever dan ook aan bij de pilot 'maatschappelijke banen'.

We blijven het inclusief werkgeverschap uitvoeren binnen bestaande personeelsbudgetten en blijven gebruik maken van het extra beschikbare budget van 105.000 (zoals in de programmabegroting 2021 vastgesteld). Met een ondersteunend personeelsbeleid bieden onze personeelsbudgetten voldoende kansen en mogelijkheden om verder te bouwen aan inclusief werkgeverschap.  

Van beheer naar ontwikkelgemeente

We hebben steeds meer zicht op talenten en kwaliteiten van onze mensen. Interne doorstroming is voor ons een belangrijk onderdeel, naast het gericht inzetten van externe deskundigheid. We kijken waar en hoe we nieuwe of interessante klussen en werkzaamheden het beste kunnen onderbrengen. Dat kan zijn door te schuiven in de werkzaamheden van het eigen personeel en/of door een beroep te doen op de flexibele schil (externe inhuur).

We vragen zowel zittende collega's als mensen die ons tijdelijk versterken, om de eigen kennis en ervaring over te brengen. Om dat zo voor de toekomst in de organisatie te borgen en om collega's die wel over potentie beschikken maar nog niet over de benodigde ervaring, te ondersteunen in hun ontwikkeling.

We hebben ervoor gekozen om bij het wervings-en selectiebeleid (overheids)ervaring minder zwaar te laten wegen. Ontwikkelpotentie weegt zwaarder dan voorheen. We proberen ‘high potentials’ te boeien en te binden, door hen in te zetten op complexe opgaven die een integrale benadering en een goede samenwerken met interne en externe partners vragen.

Groei naar ontwikkelgemeente
We groeien verder in het zijn van een ontwikkelgemeente (in plaats van beheersgemeente) en netwerkorganisatie. Bij het ‘echt anders doen’ in het sociaal domein -en in toenemende mate ook bij economie en in het fysieke domein- kiezen we niet automatisch voor de bekende weg. We werken van buiten naar binnen: we jagen ontwikkelingen aan en zoeken partners daarbij. We denken en werken mee vanuit de bedoeling en de ‘ja, mits’.

Doordat we inspelen op dat wat er om ons heen gebeurt en dat wat er van ons gevraagd wordt, zien we steeds meer behoefte aan maatwerk. Dit leveren van maatwerk, wat ook past bij de ingezette koers, kost meer tijd en inspanning dan standaard- of routinewerk.

Bij deze beweging lopen we tevens tegen groeistuipen aan. Er liggen grote opgaven op het gebied van wonen, recreatie en toerisme en de omgevingswet. Het werk is complexer geworden en vraagt vaker om een andere kwaliteiten en een andere ‘mindset’. Systemen die ons werk ondersteunen, vragen steeds meer specialistische kennis. Er is tijd en energie nodig om aan te passen, te trainen en te begeleiden. De hele beweging, inclusief de extra of zwaarder wordende klussen en werkzaamheden, betekent aan de ene kant meer uitdaging, kansen tot ontwikkeling en meer reuring, en anderzijds tot meer druk op de formatie, meer werkdruk en uitval en hogere externe inhuurkosten. De mensen die nodig zijn, zijn steeds moeilijker te vinden op de arbeidsmarkt en als ze al te vinden zijn (steeds vaker als inhuur), leidt de schaarste tot hogere (wervings)kosten.

Meer investeren in samenwerken
We beseffen dat onze partners soms veel beter zijn in de uitvoering en/of waardevolle kennis hebben bij het opstarten en vormgeven van nieuwe ontwikkelingen. Dat vraagt vooral aan het begin van opgaven van ons een ondersteunende en regisserende rol. We zullen in staat moeten zijn om van rol te wisselen als de opgave dat van ons vraagt. Onze basishouding is dan kansen zien, kaders te geven waar ze echt nodig zijn en ruimte en vrijheid geven om daarop in te springen. We moeten leren om nog meer op basis van vertrouwen te sturen, daar waar mogelijk los te laten en daar waar nodig weer vastpakken. We leren van de ander en zij van ons om zo samen beter te worden.

Schaarste op de arbeidsmarkt tackelen
De schoen wringt. In bepaalde expertises zien we dat er bijna niemand meer op de markt komt die bij onze of überhaupt bij een gemeente wil komen werken. We zullen op een andere manier aan gekwalificeerde mensen moeten komen.

Ontwikkelingen op het ruimtelijk gebied of uitvoering van het klimaatakkoord vragen veel inzet en wederom veel schaarse kennis. We onderzoeken derhalve ook of we zelf gaan opleiden of samenwerking aangaan met onderwijsinstituten. Omdat we niet langer kunnen afwachten wie er op de markt komt en we vaker achter het net vissen. We gaan derhalve ook weer aan de slag met traineeships. Regionale samenwerking hierin wordt steeds noodzakelijker omdat we als gemeenten een beroep op dezelfde kennis doen en met dezelfde soort opgaven bezig zijn.

De specialistische kennis die we als kleinere gemeente nodig hebben, is vaak moeilijk te vinden en/of erg duur. Door meer samen te werken met andere Achterhoekse gemeenten kunnen we deze mensen wel betalen en aan ons binden. We doen dit laatste door deze mensen opgaven, en daarmee uitdagingen, te geven die passen bij hun niveau en ontwikkeling. Een alternatief kan zijn bepaalde expertise structureel in te huren via externe bureaus. De financiële situatie (onderdeel van onze afwegingsdriehoek) geeft aanleiding om dit alleen te doen als er geen goed alternatief voorhanden is. We kunnen ons niet permitteren om steeds meer te gaan betalen voor ontbrekende expertise. En we missen dan een stuk borging.

Strategische personeelsplanning meer inzetten
De groei als een ontwikkelgemeente vraagt van de organisatie inzicht in capaciteiten en vaardigheden (kwalitatief en kwantitatief) van de mensen die bij ons werken, in relatie tot de opgaven die op ons afkomen.

We hebben onze personele behoefte voor de korte termijn (1 à 2 jaar vooruit) goed in beeld. Inzicht in wat we nu aan capaciteiten, vaardigheden en ontwikkelpotentieel in huis hebben, willen we beter koppelen aan de (middel)lange termijn ontwikkelingen en opgaven. Al zijn er altijd ontwikkelingen die niet voorspelbaar zijn en kent de gemeentelijke wereld een behoorlijke dynamiek. Daarom gaan we op team- en op organisatieniveau, op basis van wat we nu weten en redelijkerwijs kunnen verwachten, verder werken aan de strategische personeelsplanning. Zodat we kunnen voorsorteren op expertise die straks nodig is, bijvoorbeeld door mensen te laten doorontwikkelen naar de functies en rollen van die toekomst.

Zoals aangegeven, zitten we midden in de omslag van beheer – naar ontwikkelgemeente. Onderdeel hiervan zijn de grote opgaven op het gebied van wonen, recreatie en toerisme en de omgevingswet. Zaken die meer beheersmatig waren geworden zoals woningbouw (denk aan de groene-rode lijst) zijn weer omgebogen naar ruimte voor woningbouw en hebben geleid tot een open uitnodiging voor woon-initiatieven. De extra impulsen op de Woonagenda en T&R geven de onverminderde ambities van onze gemeente weer. Dat vraagt naast bestuurlijk leiderschap ook steeds meer aan slagkracht binnen de organisatie. Tegelijkertijd hebben we te maken gekregen met verzwaring van taken in het ‘going concern’ door nieuwe of aangepaste wetgeving.

Zoals in de memo van afgelopen maart aan de raad is aangegeven, betekent deze groei dat er incidenteel en structureel over de volle breedte van het concern extra mensen nodig zijn om zowel de prioriteiten, als de wettelijke taken en het going concern uit te voeren. Afgelopen jaar hebben we hiertoe al meer middelen incidenteel ingezet. De structureel benodigde extra lasten voor menskracht bedragen vooralsnog € 250.000 om de werkdruk op verschillende terreinen te kunnen verlichten. Zoals op verschillende plekken in deze Voorjaarsnota aangegeven, voorzien we dat er ook de komende jaren nog incidenteel behoefte zal zijn voor extra menskracht voor de uitvoering van de diverse projectplannen en het oplossen van knelpunten. De komende periode benutten we om de projectplannen verder uit te werken, de knelpunten volledig in kaart te brengen en deze te toetsen aan de financiële mogelijkheden die er zijn. De verdere uitwerking hiervan nemen we in de begroting mee.